项目整合管理

包括对隶属于项目管理过程组的各个过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

资源分配、平衡竞争性需求、研究各种备选方法、为实现项目目标而裁剪过程、管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

项目整合管理过程包括:

制定项目章程

指定项目管理计划

指导与管理项目工作

管理项目知识

监控项目工作

实施整体变更控制

结束项目或阶段

项目整合管理概述

项目整合管理的核心概念

项目整合管理由项目经理负责。项目整合管理的责任不能被授权和转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

项目整合管理指的是:

确保产品、服务或成果的交付日期,项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致;

编制项目管理计划以实现项目目标;

确保创造合适的知识并运用到项目中,并从项目中获取必要的知识;

管理项目管理计划中活动的绩效和变更;

做出针对影响项目的关键变更的综合决策;

测量和监督项目进展,并采取适当措施以实现项目目标;

收集关于已达成结果的数据,分析数据以获取信息,并与相关方分享信息;

完成全部项目工作,正式关闭各个阶段、合同以及整个项目;

管理可能需要的阶段过渡。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践

使用自动化工具:项目管理信息系统(PMIS)

使用可视化管理工具:

项目知识管理:积累并传达知识,防止知识流失

增加项目经理的职责:

混合型方法:

裁剪是需要考虑的因素

项目生命周期

开发生命周期

管理方法

知识管理

变更

治理

经验教训

效益

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。

4.1 指定项目章程

编写一份正式批准项目授权项目经理在项目活动中的使用组织资源的文件的过程。

作用:明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺。

仅开启一次或仅在项目的预定义点开展。

制定项目章程:输入、工具与技术和输出

制定项目章程:数据流向图

项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。

项目章程的批注标志着项目的正式启动。项目经理在制定章程是任命,且在规划开始之前任命。

可由发起人编制或者由项目经理与发起机构合作编制。

项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。

项目由项目以外的机构来启动,例如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组织治理委员会或其授权代表。其具有一定的职权,能为项目获取资金并提供资源。

项目章程 不等于 合同,因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。

4.1.1 制定项目章程:输入

4.1.1.1 商业文件

在项目之前制定,需要定期审核。

商业论证

商业论证从商业视角描述必要的信息,并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。

包含商业需求和成本效益分析。

商业论证的编制由以下因素引发:

市场需求

组织需要

客户要求

技术进步

法律要求

生态影响

社会需要

4.1.1.2 协议

协议用于定义启动项目的初衷。多种形式,包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。

4.1.1.3 事业环境因素

政府或行业标准

法律法规要求和(或)制约因素

市场条件

组织文化和政治氛围

组织治理框架

相关方的期望和风险临界值

4.1.1.4 组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序;

项目组合、项目集和项目治理框架;

监督和报告方法;

模板;

历史信息与经验教训知识库。

4.1.2 制定项目章程:工具与技术

4.1.2.1 专家判断

专业知识、经验

4.1.2.2 数据收集

头脑风暴

焦点小组:焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题

访谈:通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

4.1.2.3 人际关系与团队技能

冲突管理

引导

会议管理

4.1.2.4 会议

与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

4.1.3 制定项目章程:输出

4.1.3.1 项目章程

项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权下项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。

项目目的;

可测量的项目目标和相关的成功标准;

高层级需求;

高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;

整体项目风险;

总体里程碑进度计划;

预先批准的财务资源;

关键相关方名单;

项目审批要求;

项目退出标准;

委派的项目经理及其职责和职权;

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

4.1.3.2  假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

4.2 制定项目管理计划

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合成为一份综合项目管理计划的过程。

生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式,它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

制定项目管理计划:输入、工具与技术和输出

制定项目管理计划:数据流向图

项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。

项目计划基准性,范围、时间和成本方面的基准。确定基准之前,更新无需遵循正式流程,但一旦基准确定,只能通过实施整体变更控制过程进行更新。

4.2.1 制定项目管理计划:输入

4.2.1.1 项目章程

项目章程是初始项目规划的起始点。

4.2.1.2 其他过程的输出

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。这些子计划和基准的更新,将导致项目管理计划的相应更新。

4.2.1.3 事业环境因素

4.2.1.4 组织过程资产

4.2.2 制定项目管理计划:工具和技术

4.2.2.1 专家判断

4.2.2.2 数据收集

4.2.2.3 人际关系与团队技能

冲突管理

引导

会议管理

4.2.2.4 会议

项目开工会议

4.2.3 制定项目管理计划:输出

4.2.3.1 项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件,它整合并综合了所有子管理计划和基准,以及管理项目所需的其他信息。

项目管理计划组件包括(但不限于):

子管理计划:

范围管理计划。见 5.1.3.1 节。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

需求管理计划。见 5.1.3.2 节。确定如何分析、记录和管理需求。

进度管理计划。见 6.1.3.1 节。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。

成本管理计划。见 7.1.3.1 节。确定如何规划、安排和控制成本。

质量管理计划。见 8.1.3.1 节。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。

资源管理计划。见 9.1.3.1 节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。

沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。

风险管理计划。见 11.1.3.1 节。确定如何安排与实施风险管理活动。

采购管理计划。见 12.1.3.1 节。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。

相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。

基准:

范围基准。见 5.4.3.1 节。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典,用作比较依据。

进度基准。见 6.5.3.1 节。经过批准的进度模型,用作与实际结果进行比较的依据。

成本基准。见 7.3.3.1 节。经过批准的、按时间段分配的项目预算,用作与实际结果进行比较的依据。

其他组件:

变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。

配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息,以及该记录和更新哪些信息,以保持产品、服务或成果的一致性和(或)有效性。

绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划,用作项目执行的比较依据,以测量和管理项目绩效。

项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。

开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法,例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。

管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点,以考核绩效是否符合预期,或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

项目管理计划和项目文件

4.3 指导与管理项目工作

对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。

指导与管理项目工作:输入、工具与技术和输出

指导与管理项目工作:数据流向图

4.3.1 指导与管理项目工作:输入

4.3.1.1 项目管理计划

见4.2.3.1。项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入。

4.3.1.2 项目文件

变更日志:记录所有变更请求的状态。

经验教训登记册:

里程碑清单:

项目沟通记录:包含绩效报告、可交付成果的状态,已经项目生成的其他信息。

项目进度计划:见6.5.3.2。进度计划至少包含工作活动清单、持续时间、资源,以及计划的开始和完成日期。

需求跟踪矩阵:见5.2.3.2。把产品需求连接到相应的可交付成果,有助于把关注点放在最终结果上。

风险登记册:见11.2.3.1。各种威胁和机会的信息。

风险报告:见11.2.3.2。风险来源的信息,以及关于已识别风险的概括信息。

4.3.1.3 批准的变更请求

见4.6.3.1。

4.3.1.4 事业环境因素

组织的结构、文化、管理实践和可持续性;

基础设施(如现有的设施和固定资产);

相关方的风险临界值(如允许的成本超支百分比)。

4.3.1.5 组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序;

问题与缺陷管理程序,用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决,以及行动事项跟踪;

问题与缺陷管理数据库,包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况,以及行动事项的结果;

绩效测量数据库,用来收集与提供过程和产品的测量数据;

变更控制和风险控制程序;

以往项目的项目信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准,项目日历,项目进度网络图,风险登记册,风险报告以及经验教训知识库)。

4.3.2 指导与管理项目工作:工具和技术

4.3.2.1 专家判断

关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识;

成本和预算管理;

法规与采购;

法律法规;

组织治理。

4.3.2.2 项目管理信息系统(PMIS)

4.3.2.3 会议

参会者可包括项目经理、项目团队成员,以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的相关方。

会议类型包括(但不限于):开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

4.3.3 指导与管理项目工作:输出

4.3.3.1 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果,并可包括项目管理计划的组成部分。

一旦完成了可交付成果的第一个版本,就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。

4.3.3.2 工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

数据通常是最低层次的细节,将交由其他过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集据,再交由控制过程做进一步分析。

例如,工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

4.3.3.3 问题日志

4.3.3.4 变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

4.3.3.5 项目管理计划更新

4.3.3.6 项目文件更新

活动清单

假设日志

经验教训登记册

需求文件

风险登记册

相关方登记册

4.3.3.7 组织过程资产更新

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